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棒球比分多少结束:DevOps成長路線—影響地圖

為了寫這篇文章,把無敵哥的視頻《打通任脈的影響地圖》又看了一遍,敏捷無敵的書里也有專門一個章節來介紹??詞悠檔氖焙?,居然很多內容都沒什么印象了,可見我的忘性是有多大。趕緊把這兩天的學習心得記錄下來,省的又忘記了。

從為什么開始(Why)測試小T走到開發小D身邊,對小D說,這個功能邏輯有點怪,為什么要這么實現呢?小D眼睛一翻,我只負責實現,至于為什么,你得去問設計。
如何您碰巧也是一位測試,或者項目經理,這樣的場景是否很熟悉呢?開發人員只關心how,對于why,很少去想。甚至,他自己也覺得這功能邏輯有點怪,但還是會繼續去做。這難道就是現實版的“南轅北轍”?也曾經和開發聊過,為什么開發都不怎么關心業務?得到的回答是,IT技術更新迭代太快了,而且分工越來越細,每個細分領域都有很多技能要學習。我們開發,都想把精力放在技術的打磨上,沒有太多的精力和興趣去了解業務,再說,不是還有產品經理嗎。聽上去也沒毛??!只是,讓我想起了一句話“每個人都覺得自己做的很好,但最終結果卻是一團糟”。給大家舉個例子。在20世紀80年代,美國制造受到了德國和日本的巨大沖擊,尤其是在汽車制造行業,德國和日本的汽車以更優的質量和較好的舒適度迅速占領了美國市場。令美國廠商百思不得其解的是,美國在生產技術、裝備、設計和工藝方面并不比德國和日本差,在汽車制造領域積累的時間甚至超過他們,但是為什么美國汽車的質量和精度就是趕不上人家?在那個時候,質量管理已經汽車制造領域十分普及了。光學測量被應用在產品線上以后,在零部件生產和車身裝配的各個工序已積累大量的測量數據。但問題是,即便測量十分精準,在各個工序和零部件生產和車身裝配都進行嚴格的質量控制,但是在組裝完畢后依然有較大的誤差。于是美國的汽車廠商不得不花大量時間反復修改和匹配工藝參數,最終的質量卻依然不穩定,時常出現每一個工序都在質量控制范圍內,但最終的產品質量依然不能達標??杉?工業制造早已經告訴我們,單個階段的最優化,并不代表整體最優。業務與開發之間的隔閡,怎么破?如何預防“南轅北轍”?

干系人(Who)目標定好了,可以通過誰的行為來達成這個目標呢?很顯然,需要業務和開發自身去改變行為,其他干系人一起協同,比如Scrum Master。

影響(How)
干系人的行為應如何來改變?如何幫助我們達成目標?
對于不同的干系人(Actors),分別列出各自的行為。假設通過這些行為,目標就能實現。

交付物(What)需要做什么來支持影響的實現,也就是說需要交付什么功能。
我們假設,交付物如果能夠提供圖中列的這些功能,比如可視化目標和功能的關系,共享全景視圖,最短路徑,助力思維轉變,就能促使各干系人去采取相應的行動,最終達成目標。

這個交付物是什么呢?相信大家都已經猜出來了,沒錯,它就是影響地圖。用來解決文中提到的2個問題:

  • 業務目標與功能之間映射關系的模糊和不一致。
  • 業務職能和開發職能之間交流決策的隔閡。

總結(Summary)
影響地圖這個工具,一般用來做戰略規劃,產品規劃等。本文利用影響地圖來解釋影響地圖本身,介紹了影響地圖中四個關鍵字(why,who,how,what)的基本含義。圖中我列出的how和what條目,只作為舉例用,并不完整。影響地圖里很重要的一點就是“永遠不要執行完影響地圖中的所有What”,因為所有的事項,都是基于假設,只要找出最短路徑,然后去快速驗證。等驗證完了,前面的某些假設,可能已經失效了。所以每驗證一次,就要重新評估每個假設,然后開始新一輪驗證。

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